Шесть лет назад Ульрих Шписсхофер взялся практически доказать, что за роботизацией будущее. Бывший бизнес-консультант возглавил дивизион Discrete Automation and Motion («Дискретные автоматические системы и системы движения», производит двигатели, генераторы, приводы, силовую электронику и роботов. – «Ведомости») шведско-швейцарской группы АВВ.

С промышленными роботами дела обстояли из рук вон плохо: во-первых, они слишком дорогие, во-вторых, использовались преимущественно в падающей тогда автоиндустрии. В 2009 г. операционные убытки от направления «робототехника» составили около $300 млн.

ABB Ltd

Промышленный концерн Акционеры (данные компании на 31 декабря 2015 г.): почти все акции в свободном обращении, крупнейшие инвесторы – Investor AB (10,03%), Cevian Capital II GP Ltd (5,2%), BlackRock Inc. (3%).
Капитализация – $43,1 млрд.
Финансовые показатели (I квартал 2016 г.):
выручка – $7,9 млрд,
чистая прибыль - $500 млн.
Финансовые показатели (2015 г.):
выручка – $35,5 млрд,
чистая прибыль – $1,9 млрд.
Образован в 1988 г. в результате слияния шведской ASEA и швейцарской Brown, Boveri & Cie (BBC). Производит силовое оборудование для электроэнергетики, продукцию и технологии для автоматизации процессов в промышленности. Ведет бизнес в 100 странах. В России у ABB семь производственных и 12 сервисных площадок в Москве и регионах.

«Это был какой-то ад! – вспоминает Шписсхофер. – Многие считали, что ABB нужно похоронить роботов <...> Но мы проанализировали портфель и решили продолжать, потому что поверили в рынок сбыта».

При Шписсхофере АВВ расширила линейку моделей роботов, сделала их умнее и снизила зависимость от автопрома. Ставка сыграла. Мировой рынок робототехники растет как на дрожжах и «роботы стали рок-звездами нашего портфолио», говорит Шписсхофер. Конкуренция на рынке робототехники крайне жесткая. В борьбе за лидерство Шписсхофер наладил производство коботов (collaborative robots) – эти роботы последнего поколения предназначены для совместной работы с человеком. «[C 2009 г. подразделение робототехники] полностью изменилось. Это бизнес, работающий с минимальными затратами, нацеленный на рынок с высокой добавленной стоимостью», – рассуждает аналитик Barclays Джеймс Стеттлер.

В 2013 г. Шписсхофер стал главным исполнительным директором АВВ. Теперь его работа – улучшать показатели концерна с выручкой в $35 млрд. В АВВ работает 135 000 человек, которые производят разнообразное оборудование – от распределительных устройств высокого напряжения и деталей турбин до конвейеров и оборудования для автоматизации производства.

По карьерной лестнице

Шписсхофер родился в 1964 г. в Германии. В 1989 г. получил диплом по менеджменту и инженерному делу Университета Штутгарта, в 1991 г. там же защитил докторскую по экономике. Работать он начал в 1989 г. – вел занятия по менеджменту в альма-матер. В 1991 г. перешел в AT Kearney, где занимался консалтингом в сфере нефти, газа, энергетических систем, телекоммуникаций и автоматизации в Европе, Азии и Америке. Через 11 лет стал консультантом Roland Berger. В 2005 г. АВВ наняла его директором по корпоративному развитию, в 2010–2013 гг. он руководил подразделением «Дискретные автоматические системы и системы движения», а в 2013 г. возглавил концерн.

АВВ возникла в 1988 г. после слияния шведской Asea и швейцарской Brown Boveri. Один из ее крупнейших рынков сбыта, энергетическая отрасль, переживает настоящую революцию. Низкие цены на нефть ударили по инвестициям в топливно-энергетическом комплексе. В то же время смещение в сторону возобновляемой энергетики требует более сложных систем транспортировки энергии. Современным потребителям нужны мощности, например, для электромобилей или для хранения баз данных. И при вялом экономическом росте они требуют таких систем передачи данных, программного обеспечения и компьютерных мощностей, которые позволят снизить издержки и повысить эффективность. Все больше неприятностей доставляют АВВ конкуренты из развивающихся стран. Brexit тоже добавил хлопот – компания заявила, что будет внимательно следить за развитием событий и экономическими последствиями.

По силам ли кому-то в непростых условиях успешно управлять такой сложной компанией, как ABB? Возможно, и нет. С 2009 г. динамика акций АВВ уступает показателям конкурентов – таких, как немецкая Siemens или американская Honeywell. АВВ отчаянно пытается избавиться от имиджа консервативного швейцарского бизнеса. Шведский фонд Cevian Capital, владеющий 5,2% акций АВВ, исподтишка лоббирует структурные изменения в компании. Еще 10% акций АВВ у Investor AB – инвестфонда шведских миллиардеров Валленбергов.

С добавлением асбеста

«Дочка» АВВ Combustion Engineering, производитель котельного оборудования, применяла асбестовую изоляцию. Считается, что этот материал может провоцировать онкологические заболевания. К АВВ были поданы иски от 130 000 человек. «Дочка» не смогла расплатиться и в 2003 г. заявила о банкротстве. Три года спустя был создан фонд на $1,43 млрд, из которого начались выплаты пострадавшим.

Шписсхофер признает, что в его работе не всегда удается принимать решения, основанные исключительно на точных расчетах, что-то приходится «прикидывать на глаз». Он, кстати, яхтсмен, ему не привыкать, и, беседуя со мною о бизнесе в штаб-квартире концерна в пригороде Цюриха, 52-летний топ-менеджер излучает решительность. Шписсхофер энергичен, быстро говорит – и когда общается на немецком, и когда переходит на английский.

В то время когда Шписсхофер в 2005 г. перешел из консалтинговой компании Roland Berger в АВВ на пост директора по корпоративному развитию, концерн приходил в себя после едва не случившейся катастрофы. В 2002 г., после 10 лет агрессивного развития и, как следствие, зашкаливающих долгов, АВВ и вовсе оказалась на грани банкротства, когда хлынул вал судебных исков с претензиям из-за использования асбеста. Худшего удалось избежать.

В начале карьеры Шписсхофера в ABB концерн представлял собой громоздкий, децентрализированный набор бизнесов.

Шписсхофер считает, что лучше всего для АВВ остаться промышленным конгломератом, где у бизнесов в разных секторах есть общие ключевые функции. Все удерживается вместе за счет технологий – в силовой электронике, материаловедении, цифровизации – наряду с общей службой бэк-офиса.

«Связующее звено там, где есть масштаб, где есть технологии, – это компетенции, которые можно использовать во множестве наших проектов», – говорит Шписсхофер. АВВ может и поделиться ноу-хау, помогая экспертизой и услугами по ведению бухгалтерии технологическим стартапам. Такой проект уже действует в Шанхае.

Фокус в том, чтобы не задушить дух предпринимательства отдельных руководителей, говорит Шписсхофер: «Если верно разыграть партию и позволить своим бизнес-лидерам дышать полной грудью, структура конгломерата становится вашим преимуществом. Но только при выполнении этих условий».

Коботы дружелюбны, умеют работать вместе с людьми, и их можно взять за руку

Collaborative robots, или co-bots, по-русски называют коботами. Как правило, промышленный робот – это крупный механизм, способный производить одно действие. Когда он рабтотает, к нему лучше не подходить, чтобы не травмировал быстро двигающийся манипулятор. Коботы меньше, легче, способны замечать людей и останавливаться, чтобы случайно их не задеть, часто могут перепрограммироваться на разные задачи и самообучаться. Например, робот Baxter от компании Rethink Robotics – это «туловище» с двумя манипуляторами и дисплеем с глазами вместо головы, а следующая модель, Sawyer, уже однорука. Эти роботы могут работать на сборочном производстве, упаковывать коробки, шлифовать и т. д. Обучить их можно, взяв за руку и показав требуемые движения. Volkswagen использует коботов, чтобы вкручивать свечи зажигания в модели двигателей, куда трудно добраться человеку. Роботы компании Universal Robots закручивают винты в двигателях Renault и проверяют качество сборки. Airbus разрабатывает роботов-гуманоидов, которые будут работать рядом с людьми на сборке самолетов. Уже сейчас роботы сверлят отверстия для заклепок в фюзеляже. Сотрудники, раньше вручную занимавшиеся этой работой, теперь командуют коботом. В 2014 г. FT, ссылаясь на исследование Стэнфорда, приводила такие цифры: восьмичасовой день Baxter за три года, что действует гарантия, обойдется предприятию по $4,32 в час. Американец потребует за ту же работу $23,32 в час, немец – $25,80, китаец – $1,36. Но с тех пор стоимость рабочей силы в Китае выросла, к тому же не стоит забывать о тратах на логистику деталей до Китая и готовой продукции обратно, к европейскому или американскому потребителю.

Сейчас АВВ пересматривает портфель проектов. В прошлом сентябре Шписсхофер обнародовал пакет мер, призванных увеличить операционные показатели и подстегнуть рост котировок акций. Это породило предположение, что может быть продано недавно созданное подразделение сетей электропередачи, вклад которого в выручку компании в прошлом году составил $12 млрд. Или что могут быть слиты воедино бизнесы по изготовлению оборудования для производства электроэнергии и оборудования для ее транспортировки и распределения.

Аргументом за продажу какого-либо бизнеса АВВ может стать тот факт, что у него мало синергии с остальными направлениями – например, с роботами. В Цюрихе широко распространено мнение, что сторонник изменений – Cevian Capital будет ратовать за продажу. Но пока трудно точно сказать, чем закончится пересмотр портфеля. Результат объявят в октябре – и явно будет учтен прецедент, который создал Шписсхофер, выведя из аутсайдеров в лидеры направление робототехники.

По словам Шписсхофера, бизнес по оборудованию для сетей электропередачи – «подразделение номер один, которое сегодня стало куда лучше организовано». В этой сфере рыночные условия таковы, что руководству АВВ впору пить шампанское. Мало того что развивающиеся страны активно инвестируют в инфраструктуру, так еще и в Европе радикально меняется энергетическая политика. Например, в Германии закрываются атомные электростанции, что приведет к эффекту домино в бизнесе электропередачи.

«Мы на пороге десятилетия, в котором нас ждут, пожалуй, самые радикальные изменений в сфере передачи электроэнергии, с которыми мы сталкивались в истории человечества», – прогнозирует Шписсхофер. Он уже успел провести масштабные изменения внутри компании, чтобы выстроить ее структуру. «АВВ была достаточно запутанной организацией, где не очень понятно, кто чем занимается», – признает CEO. Разобравшись в ситуации, он сократил команду топ-менеджеров с 14 до семи. Вспомогательных бэк-офисов у холдинга было 68, а осталось два главных – в Кракове и Бангалоре – и четыре региональных. В следующем году концерн должен сэкономить $1 млрд благодаря программе повышения эффективности работы белых воротничков. Менеджеры по продажам станут куда быстрее принимать и воплощать в жизнь решения.

Удовлетворит ли это акционеров? С начала этого года акции АВВ подорожали на 5,3%. Но многое в судьбе главного исполнительного директора определит происходящее в мировой экономике. Если она покажет рост, а инфраструктурные инвестиции рванут вверх, это станет мощным толчком для развития АВВ.

«В робототехнике успех Шписсхофера отчасти объясняется хорошим менеджментом, а отчасти – начавшимся на этом рынке бумом, – считает аналитик Vontobel Такис Спилиопулос, следящий за деятельностью компании с 2003 г. – Шписсхофер понял, где АВВ лидер или хотя бы на втором месте, а где в этих сферах у него бреши в ассортименте и провалы на рынке, и исправил все это. Теперь он распространил эту стратегию на всю группу. Но ему нужно поменять всю культуру АВВ, расширить ее мировоззрение, нацелить на коммерциализацию изобретений и сервис».

Шписсхофер любит аналогии из яхтенного спорта: «Не будешь сосредоточенным – выпадешь за борт». А часто ли он сам падал с яхты? «В этом году пока ни разу», – отвечает он.

Перевел Антон Осипов